天天熱推薦:環(huán)保工程項目上的年輕人——茫!忙!盲!
每年,大環(huán)保行業(yè)有多少項目的產(chǎn)生,就有多少項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理或現(xiàn)場技術(shù)員隨即奔赴現(xiàn)場。瞭望行業(yè),他們從哪里來?又將到哪里去?
近期,正在陪伴五家環(huán)保企業(yè)解決工程中心的管理問題,訪談了50名項目現(xiàn)場的年輕人,有一個很大的感受或者說是疑問:
(資料圖片僅供參考)
項目現(xiàn)場的年輕人,你們的未來到底是不是夢?
每年,大環(huán)保行業(yè)有多少項目的產(chǎn)生,就有多少項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理或現(xiàn)場技術(shù)員隨即奔赴現(xiàn)場。瞭望行業(yè),他們從哪里來?又將到哪里去?
這些年輕人,他們:
初入職場,曾有一腔熱血
長期與公司、家人天各一方
年復一年,日復一日,孤獨的在現(xiàn)場解決問題
承擔極大壓力(商務(wù)、采購、設(shè)計等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題,都可能會在工程現(xiàn)場爆出)
肩負客戶口碑和項目成本
而對企業(yè)來說,這些崗位:
一方面難招聘、難培養(yǎng),且流動性高,極其珍貴。
另一方面,企業(yè)給予的重視不夠、賦能不夠,關(guān)心亦不夠。
茫然:我的未來不是夢
不同環(huán)保企業(yè)的項目管理崗,也有共性問題:
大量的現(xiàn)場人員非常迷茫,既不知道公司的發(fā)展方向、未來的發(fā)力點,也不知道自己未來在哪里,他們看不到工作的奔頭,我們看不到他眼里的光。
大量的現(xiàn)場工作人員和公司有很遠的隔離帶,公司的管理體系、文化內(nèi)核、制度流程,很難再影響到他們。
他們渴望有前進方向、有發(fā)展空間。無論是經(jīng)濟收入,還是個人成長。
做了3-5年的現(xiàn)場人員,會遇到成長瓶頸,普遍開始產(chǎn)生乏力感,不再有激情和動力去做項目,工作效率開始打折扣。
部分訪談援引:
說實話,我不確定公司以后能提供什么樣的平臺,除了做項目,我還能做什么?
工作干得很沒勁,又得不到成長,在現(xiàn)場就感覺是一個工具人。
在公司里看不到梯隊,我感覺我的職場生涯非常灰暗。
我們很快就不是年輕人了,沒有上升通道,別的地方有機會那肯定要走啊。
談到個人職業(yè)規(guī)劃,我們會發(fā)現(xiàn):
稍微年輕一些的(工作1-3年)相對穩(wěn)定,通常會期待自己再經(jīng)歷一些項目,考些證書。
相對成熟點的(工作3-5年),或者是已婚的,要么有強烈的升職加薪預期,要么想去轉(zhuǎn)設(shè)計崗或管理崗,如果兩條路都行不通,大概率會另覓其它工作,深究原因:一方面是感覺繼續(xù)做下去看不到成長性,另一方面是工作能力相對成熟,在外部市場有了一定的溢價能力。
也有少量的人員會非常堅定自己的定位,有長期耕耘環(huán)保工程的決心,但這絕不占多數(shù)!
忙亂:我不想做心累的背鍋俠
如果對將要離職的人員做深入訪談,與其它行業(yè)的離職因素一樣,離職時或許告訴你,想要更高的待遇或家庭原因,可探究深層次原因,你會發(fā)現(xiàn)他們的離開更多的是一種無奈與失望。
很多離職人員都曾表示,如果公司層面不做深入的管理變革,所有的問題和壓力都壓在項目上,并且沒人教,沒人幫,沒人管,只有人來做考核,早晚是要繃不住的。
1) 項目出了問題,推諉是常態(tài)
比如一個水泵出了問題:
現(xiàn)場操作說是廠家的問題
廠家說是設(shè)計與現(xiàn)場的問題
設(shè)計說選型沒問題,是現(xiàn)場操作或者廠家的問題
最后也搞不清是啥問題,只能重新采購配件。我們要知道,推諉造成的耗損不僅僅是成本費用耗損,還有團隊信心、信任的耗損。
2) 研發(fā)、設(shè)計離現(xiàn)場遠
研發(fā)設(shè)計經(jīng)常會存在一些與現(xiàn)場實際不符的情況,對現(xiàn)場的水質(zhì)情況了解不夠及時也不夠深入。當然這里面有行業(yè)特性,但不可否認,也有工作人員的意識問題、溝通問題和專業(yè)能力欠缺等問題。
我們都知道,項目的成本主要靠前期設(shè)計,前期考慮不夠充分、不夠嚴謹,后面會存在一定的缺陷,且是后期難以補足的。
然而,現(xiàn)實是大量環(huán)保企業(yè)在全項目生命周期的溝通機制、流程機制、管控機制是不完善的,且對設(shè)計、技術(shù)及項目現(xiàn)場人員的培養(yǎng)投入度是不夠的。
自古云,種瓜得瓜,種豆得豆,不種因,哪來果。
3)項目成本管理缺位
項目最大的成本耗損來源于延期。當然每個項目的延期原因各自不同,有的是因為施工質(zhì)量,有的是施工標準,有的是因為水質(zhì)變化等現(xiàn)實問題。
我們永遠能從客觀上找到延期的原因,可以歸結(jié)于行業(yè),也可以歸因于業(yè)主,甚至可以說合同簽訂的就不合理。
但市場競爭不看原因,看的是利潤率,你說再多的原因,利潤率不行,這些原因都是蒼白的,面對市場整合,你的處境都是危險的。
我們需要確定每個項目成本的總負責人,同時需要向現(xiàn)場人員傳遞成本管控理念。公司對于項目延期產(chǎn)生的成本有沒有獎懲措施很重要,例如控了成本之后是否有獎勵?延期之后如何懲罰?
新員工如何從對成本沒概念,逐步發(fā)展到關(guān)注項目成本,這些都需要管理引導,將降成本的理念深入人心,同時更需要有相匹配試行的制度。
如果我們問一家公司誰對項目成本負責,得到的答案是老板或工程總一個人,我可以簡單粗暴的理解為沒有人在對成本負責。
盲目:野蠻自生長,成主流
不同的公司對項目經(jīng)理角色有不同的定位,有的公司想要全才項目經(jīng)理,有的公司想要專才項目經(jīng)理。
錢穆先生在評價歷代政治政策時,說到過一句:制度無對錯,只有利弊,制度的制定本質(zhì)是權(quán)衡利弊。
要全才項目經(jīng)理,要求高,更難招聘,更難培養(yǎng),更容易出現(xiàn)斷層。
要專才項目經(jīng)理,相對對人員的要求有所放低,但是會增加溝通成本和人員成本。
其實要專、要全,不是重點,你可以全、專都要,但是你要關(guān)注到如何培養(yǎng)出一名合格的項目經(jīng)理,招聘到完全適配的人是有概率的,但項目管理不能只靠概率!
部分訪談援引:
我愿意帶人,但是公司沒有明確要去帶人,我也沒有看到帶人的意義在哪里。
公司給了我們機會,但沒有培養(yǎng),做的不好,沒有指導和復盤,只能靠自己去悟。
新進來的人什么都不會,沒有好的老師,要靠主動學習和自己鉆研。
公司對項目人員的一對一交流、思想交流太少。
前年找的好苗子,一個人都沒有留下, 承受不了壓力就全走了。
招來的人講一講公司制度,看一看項目資料,立馬就上項目,用人的角度比較功利,比較著急。
公司層面、項目層面沒有系統(tǒng)性的培訓,也沒有制度去傳承經(jīng)驗。
環(huán)保企業(yè)已經(jīng)到了高質(zhì)量發(fā)展時代,拿來主義的用人方式已經(jīng)不能匹配未來的市場要求,企業(yè)需要在短期利潤和中長期發(fā)展上做好自我平衡,對核心人才的培養(yǎng)需要企業(yè)持有靜等花開的心態(tài)。
通常一個項目經(jīng)理的培養(yǎng)期是3年,選苗和培養(yǎng)都很重要,選苗的關(guān)鍵點不是拿來主義,而是員工的成長性和潛能。通常,一個項目經(jīng)理的成長路徑:
先學安裝
扎實之后再學調(diào)試
調(diào)試需要先在公司進行系統(tǒng)性的培訓
培訓后再進行項目實操,理論與實操缺一不可
在技能實操提升的同時,溝通協(xié)調(diào)能力、計劃能力的學習也要同步伴隨
除了帶教培訓,留存項目經(jīng)驗是帶人必不可少的手段,很多企業(yè)有大量的項目資料,項目復盤也有很多,但都很分散,很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個問題,但就是沒有精力來做。工程部門通常是需要有人來整體負責及時更新迭代項目資料,并反復組織人員學習,監(jiān)督學習效果的。
除此之外,現(xiàn)場教練、導師帶教、定期評價、心理按摩缺一不可。
整體培養(yǎng)期大概 2-4 年,你一定能收獲一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
是的,你沒聽錯,培養(yǎng)一個人,遠比你想象的要辛苦,投入比你想象的要更多,這不比解決一個復雜項目簡單多少。工程人員培養(yǎng)由于其異地管理,更是難上加難。
環(huán)保工程師怎么沖到年薪60萬?
因此很多管理人員的選擇是做事而非帶人,這種選擇,看上去勤奮,其實是另一種意義上的懶惰,當期有收獲,長期有風險。
我們做過一項調(diào)研,一些充分競爭的行業(yè),人才培養(yǎng)留存率大約在20-30%,也就是說你投入了培養(yǎng)100個人的精力,你會收獲20-30人在核心崗位上發(fā)光發(fā)熱。付出了這么多,留存率還不盡如人意?是的,但是反過來想想,如果你有20-30人得心應(yīng)手,你肯定在業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有那么局促了。
你不做此投入,必然會面對工程團隊嚴重青黃不接的現(xiàn)狀。
管理就是積極澆水,靜等花開的過程。歡迎環(huán)保企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,真正進入管理的世界,這一步,永遠都不晚。
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