（原標題：中金公司首席信息官程龍：讓敏捷組織成為數(shù)字化轉型的生命體，改變業(yè)務與技術兩張皮，破局立足五個“轉”）

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財聯(lián)社6月29日訊（記者 吳昊）數(shù)字化轉型一定意義上，是促進投資銀行高質量發(fā)展，推動經(jīng)營變革、業(yè)務創(chuàng)新的必由之路。

與高盛、摩根士丹利等海外成熟案例比起來，我國證券行業(yè)的數(shù)字化轉型仍有差距，但也正呈現(xiàn)不可忽視的高速成長。據(jù)不完全統(tǒng)計，22家已披露2021年信息技術投入情況的上市券商，合計投入總額達142億元，其中頭部券商IT投入超過行業(yè)平均水平，三年間年均增長率接近40%。

“這組數(shù)據(jù)不但體現(xiàn)出券商在IT投入上比重加大、速率加快，也更反映出證券行業(yè)已充分認識到數(shù)字化轉型的重要性，并把它當成促進自身業(yè)務變革和業(yè)務創(chuàng)新的重要抓手?！敝薪鸸臼紫畔⒐俪听?，在日前由騰訊云與財聯(lián)社共同舉辦的《云時代下證券行業(yè)數(shù)字化實踐峰會》上表示。

如何探索出券商數(shù)字化轉型中的特色路徑？如何擊破數(shù)字化轉型過程中的痛點和困境？作為在數(shù)字化轉型路上更早出發(fā)的踐行者，中金公司又有哪些經(jīng)驗與體會？

在當日的主題演講中，程龍就上述問題做了細致探討。財聯(lián)社記者根據(jù)當日演講內容進行梳理，并摘錄部分金句以饗讀者：

1、數(shù)字化轉型不只是科技的工作，還需要業(yè)務和意識的雙輪驅動。也就是數(shù)字化需要回歸到業(yè)務中去，為客戶、業(yè)務創(chuàng)造價值，而不是多建、少建一個系統(tǒng)。

2、轉文化，是數(shù)字化過程中較有挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)，也就是建設數(shù)字文化、變革文化、創(chuàng)新文化。通過敏捷開發(fā)與創(chuàng)新文化的轉變，在完成科技自身數(shù)字化的基礎上為業(yè)務賦能。

3、數(shù)字化轉型需要頂層設計，并通過頂層設計來繪制整個公司的數(shù)字化轉型藍圖。

4、過去很多公司在做數(shù)字化轉型的時候，往往最后變成IT的工作。但實際上，這個過程需要IT和業(yè)務緊密融合——業(yè)務要把核心技術轉化成自己的競爭力之一，技術要更加向前一步，更貼近業(yè)務。

5、通過OKR文化，建立目標相互之間的對齊和映射，無論業(yè)務還是技術可更好地實現(xiàn)共同目標，從而使得隊伍融合更加緊密，文化相互之間的賦能更加有力。

數(shù)字化轉型是變革創(chuàng)新的必然選擇

程龍在當日演講中表示，在行業(yè)數(shù)字化發(fā)展的過程中，如果用放大鏡來看，會發(fā)現(xiàn)針對美國證券行業(yè)信息化發(fā)展歷程有很多有趣的影響和經(jīng)驗可供借鑒。

例如當前行業(yè)普遍關心的問題之一，就是國內證券業(yè)的IT投入與海外尤其是摩根士丹利、高盛等有著非常大的差距。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計， 摩根士丹利、高盛的IT人員超過9000人，甚至遠超大家耳熟能詳?shù)募夹g公司，IT人員比例超過30%。

“但我們回過頭來看，在七八十年代，甚至美國資本市場信息技術剛剛開始的時候也是這樣，很多系統(tǒng)也是采取外包的方式。后續(xù)自營部門才慢慢開始出現(xiàn)IT的自有隊伍，其他部門隨著IT隊伍的出現(xiàn)，產(chǎn)生了信息孤島、數(shù)據(jù)孤島的情況，又進一步推動了隊伍合并，激發(fā)更好的業(yè)務能力?！?程龍認為。

在程龍看來，去觀察這些國際案例是如何由無到有、由有到精，如何借助IT這一核心競爭力加強業(yè)務融合，如何打造IT模式、IT組織及其對應的決策、責任、生態(tài)建設等，對當前國內證券行業(yè)的信息技術發(fā)展具有啟發(fā)。

程龍談到，在行業(yè)趨勢、業(yè)務發(fā)展、技術進步、市場競爭等因素的共同驅動下，數(shù)字化轉型已成為促進投資銀行經(jīng)營變革、業(yè)務創(chuàng)新的必然選擇。

一方面，中國資本市場業(yè)務廣度和深度不斷發(fā)展，需要強大的數(shù)字化能力來支撐業(yè)務的發(fā)展；另一方面，作為信息密集型行業(yè)，信息技術的應用本身就是競爭的要素之一，近些年數(shù)字技術的進步也促進了業(yè)務的發(fā)展。

立足五個轉變，打破轉型困難與挑戰(zhàn)

隨著證券業(yè)對數(shù)字化轉型重視度的提升，轉型過程中也面臨著來自多方面的挑戰(zhàn)和難點。

程龍談到，其一是技術架構方面，呈現(xiàn)煙囪林立，技術體系不統(tǒng)一，系統(tǒng)各自為政，功能重復；其二是數(shù)據(jù)應用方面，業(yè)務數(shù)據(jù)孤島化，數(shù)據(jù)搬家難，數(shù)據(jù)質量低，價值創(chuàng)造難等；其三是客戶體驗方面，缺少實時業(yè)務感知，客戶、用戶的數(shù)字化聯(lián)接不足；其四是需求響應方面，存在交付鏈條長，各自獨立讀寫，交付方式效率難以保證；其五是資源投入方面，人才投入有限，依賴個人能力，難以形成沉淀，自主掌控力弱；其六是科技創(chuàng)新方面，易陷入創(chuàng)新技術應用不足，缺乏差異化競爭力，生態(tài)建設不足的困境。

針對這些轉型和挑戰(zhàn)，程龍認為，破局需要立足五個轉變。

首先是轉意識，“數(shù)字化轉型不只是科技的工作，還需要業(yè)務和意識的雙輪驅動。也就是數(shù)字化需要回歸到業(yè)務中去，為客戶、業(yè)務創(chuàng)造價值，而不是多建、少建一個系統(tǒng)?！蓖瑫r，還應強調自主與合作并重，即核心能力內化，非核心能力通過合作補齊短板，構建互利共贏的生態(tài)體系。

其次是轉組織，“要想改變過去業(yè)務和技術兩張皮的問題，就需要業(yè)務和技術共建一體化的團隊，通過高度融合來賦能業(yè)務的發(fā)展?！背听埍硎荆谛畔⒓夹g部也要建立平臺化的團隊，通過構建統(tǒng)一的數(shù)字化支撐平臺，賦能業(yè)務系統(tǒng)的建設，避免更多的數(shù)據(jù)孤島、系統(tǒng)孤島的出現(xiàn)。

第三是轉文化，也就是建設數(shù)字文化、變革文化、創(chuàng)新文化。通過敏捷開發(fā)與創(chuàng)新文化的轉變，在完成科技自身數(shù)字化的基礎上為業(yè)務賦能。程龍也坦言，這是數(shù)字化過程中較有挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)。

第四是轉架構，即從“封閉”的IT架構轉為云化、服務化的開放架構，構建公共服務平臺，通過“平臺+應用”實現(xiàn)快速響應變化。在這個過程中，要充分利用原有IT資產(chǎn)，通過成熟的云計算技術實現(xiàn)新老系統(tǒng)無縫銜接、“立而不破”。

第五是轉方法，即全敏捷的開發(fā)轉型。通過透明研發(fā)過程，高效研發(fā)協(xié)作，以及立足全員目標一致、透明的OKR敏捷方法，推進組織敏捷轉型，打造金融科技生態(tài)。

中金公司如何繪制數(shù)字化轉型框架

程龍在當日演講中，還著重介紹了中金公司在數(shù)字化轉型中的實踐經(jīng)驗。

中金公司從2021年開始數(shù)字化轉型，愿景是“成為最具有互聯(lián)網(wǎng)基因的國際一流投行”。著眼于五大目標：實現(xiàn)業(yè)務的線上化、自動化；落實客戶為中心、數(shù)據(jù)驅動、智能化的商業(yè)模式；建立世界一流的科技平臺和團隊，賦能業(yè)務與引領創(chuàng)新；構建開放化前沿金融科技生態(tài)；打造敏捷組織，實現(xiàn)全公司的敏捷化。

程龍表示，數(shù)字化轉型需要頂層設計，通過頂層設計來繪制整個公司的數(shù)字化轉型藍圖。中金公司所提倡的“數(shù)智化轉型六化”包括客戶服務數(shù)字化、投資交易數(shù)字化、運營數(shù)字化、風險管理數(shù)字化、經(jīng)營管理數(shù)字化、員工協(xié)同數(shù)字化。

“我們圍繞‘雙基六柱’的核心價值鏈和戰(zhàn)略協(xié)同保障，將大家凝成一個共同體，共同圍繞‘六化’實現(xiàn)轉型?！?/p>

在底層的數(shù)字能力沉淀方面，著力于打造立體化的數(shù)字技術平臺，包括基礎設施的云平臺、研發(fā)平臺、數(shù)據(jù)湖平臺、運營平臺、AI平臺、安全平臺等。“通過數(shù)字化轉型的統(tǒng)一藍圖來做好頂層設計。”程龍表示。

另外，在技術層面，也配合構建統(tǒng)一的技術架構藍圖。據(jù)介紹，中金公司圍繞兩大核心客群，搭建企業(yè)與機構服務平臺和零售客戶服務平臺。目的是以客戶為中心，實現(xiàn)靈活可變、高效迭代、快速響應。

“統(tǒng)一的藍圖需要數(shù)字化運營，通過統(tǒng)一的管理駕駛艙，統(tǒng)一的分析平臺，實現(xiàn)全公司數(shù)字化轉型的‘一張藍圖看到底’?！背听埍硎?。

讓敏捷組織成為數(shù)字化轉型的“生命體”

在程龍看來，組織的敏捷轉型不僅僅意味著組織呈現(xiàn)的形式改變了，更重要的是，它能將過去層級化的組織框架轉變成扁平化、靈活的組織架構，從而真正做到以客戶為中心，緊緊圍繞客戶需求來快速響應。

2021年，中金公司在行業(yè)內領先推動敏捷組織轉型，也受到了行業(yè)的廣泛關注。程龍表示，事實上，在中金公司的轉型過程中，不光涉及到部落制改革，在機構業(yè)務方面也按照扁平化、靈活的組織形式予以優(yōu)化。

透過組織形態(tài)的變化，更深層的落腳點在于組織文化的變革，也正是程龍在前述提到的“最有挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)”。

“過去很多公司在做數(shù)字化轉型的時候，往往最后變成IT的工作。但實際上，這個過程需要IT和業(yè)務緊密融合——業(yè)務要把核心技術轉化成自己的競爭力之一，技術要更加向前一步，更貼近業(yè)務?！背听垙娬{。

在中金公司的實踐中，“打造不斷進化的學習型組織”成為核心。據(jù)程龍介紹，公司每年公司都會組織幾百場內部分享學習活動，其核心就是讓員工和組織能夠不斷學習、不斷進化。同時，通過行業(yè)內打造的規(guī)模最大的“黑客馬拉松”，讓創(chuàng)新的想法、方案、熱情有機會碰撞和激發(fā)。

另外，程龍也提到，在中金公司內部已廣泛實踐和形成OKR文化，“建立目標相互之間的對齊和影射，無論業(yè)務還是技術都可更好地實現(xiàn)共同目標，從而使得隊伍融合更加緊密，文化相互之間的賦能更加有力?！背听埍硎尽?/p>

在中金公司數(shù)字化轉型推動的過程中，程龍認為，更多活力、創(chuàng)造力也在不斷涌現(xiàn)。公司各前中后臺全面行動起來，“標桿敏捷小組”不斷誕生，在實現(xiàn)業(yè)務價值和敏捷能力建設等方面開始取得積極成效。

關鍵詞： 中金公司