環(huán)保企業(yè)如何通過(guò)布局區域公司或者子公司，突破業(yè)務(wù)半徑？本文將由表及里，一一道來(lái)。

當環(huán)保企業(yè)為了突破業(yè)務(wù)半徑，著(zhù)手布局區域公司或子公司時(shí)，體系化建設勢在必行，以下三個(gè)關(guān)鍵議題尤為關(guān)鍵：

(相關(guān)資料圖)

議題一：區域/子公司財務(wù)獨立核算的推進(jìn)

議題二：母公司中后臺管理人員角色轉身推進(jìn)

議題三：母、子公司戰略一致性的保持

議題1：財務(wù)獨立核算的推進(jìn)

當環(huán)保企業(yè)著(zhù)手布局區域公司時(shí)，區域公司如何成為利潤中心成為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即便成立具備法人體的子公司，也不能代表其成功轉化為母公司的利潤中心。

成為利潤中心不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，可能會(huì )遇到如下問(wèn)題：

1)核算基礎不成熟：前期財務(wù)核算方式過(guò)于簡(jiǎn)單籠統，進(jìn)而影響區域公司的利潤核算。

2)分攤規則不一致：前期有清晰的核算方法，但總公司與區域公司在中后臺管理費用分攤上不能達成一致。

3)核算意識不習慣：前期粗放式管理，大家習慣了糊涂僧糊涂賬，要各項費用明算賬時(shí)，人員思維習慣未來(lái)得及扭轉。

4)數據核算不透明：總公司大股東層面，就不想算明帳，明算賬。

以上不論哪種情況的發(fā)生，都會(huì )影響企業(yè)布局區域公司的進(jìn)程和效果，需要母公司決策層和財務(wù)團隊提前預案，預則立，不預則廢。

議題2：中后臺管理人員角色轉換

成立區域公司，組織架構產(chǎn)生變化，在此過(guò)程中，看的見(jiàn)的是架構的調整，看不見(jiàn)的是核心崗位的角色認知與能力突破。

在此期間常伴隨：

一批人長(cháng)起來(lái)，一批人落下來(lái)；一批人引進(jìn)來(lái)，一批人流出去；

組織架構的變革開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，大勢已定時(shí)，能一起走下去的都是可以躬身入局的人。

成立區域公司，看似是增設業(yè)務(wù)單元，實(shí)則會(huì )引發(fā)一整套公司作業(yè)流程的改變。

這要求中臺部門(mén)管理人員（如研發(fā)部、設計部、工程部）:

1) 從“偶爾做管理，可以不管理”轉變?yōu)椤安坏貌还芾?，必須做管理”?/p>

2) 從習慣“自己干、現場(chǎng)管”轉變?yōu)椤八烁?、合作干、異地管”?/p>

能畫(huà)好圖的人，未必能讓他人也畫(huà)好圖，能做好項目的人，未必能讓他人做好項目。這些轉變都是要扒一層皮的......

這也要求后臺管理人員（如人力、財務(wù)、采購等）能清楚的認知到什么叫“度”的藝術(shù)：

1）什么事情總部適合管，什么適合放，什么適合支持。

2）什么適合集中辦，什么適合分散辦。

通常，管理咨詢(xún)公司在這方面會(huì )給一些方法、工具和經(jīng)驗，但管理咨詢(xún)公司沒(méi)辦法幫當事人做決策。這個(gè)決策靠的就是對“度”的把握。

議題3：戰略一致性的保持

成立區域公司的最大風(fēng)險點(diǎn)在于區域公司與總公司的戰略一致性，所謂“將在外君命有所不受”。此階段，戰略未必充分共識、管控肯定未必充分到位，總部資源未必充分轉化，當區域公司負責人不能快速展開(kāi)拳腳時(shí)，心態(tài)異動(dòng)是非常常見(jiàn)的。輕則戰略履行不到位，重則信任危機，好事變壞事。

此時(shí)，針對戰略共識的多頻次溝通，權責的合理匹配，以及利益分配機制的轉變等管理動(dòng)作至關(guān)重要，但如在時(shí)間緊，任務(wù)重的背景下，權責分配問(wèn)題是完善體系的首要重點(diǎn)。

假設，某司在西南地區已有8-10個(gè)項目，公司考慮成立區域公司，管理區域的項目，發(fā)揮規模效應。那么區域公司通常需要獲得：

1）區域內的目標管理與分解權；

2）在一定利潤保證下的人財物支持權；

3）地方政府與重要關(guān)系的資源維系權；

4）項目運營(yíng)管理權。

而總部要內生的變化主要在于：

1）由于市場(chǎng)拓展與項目運營(yíng)分離，需根據項目運用效果對總部的銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行分期給付的獎金設計。

2）總部的技術(shù)團隊，不能閉門(mén)造車(chē)，而要常上前線(xiàn)，根據下屬公司/事業(yè)部的需求開(kāi)展其技術(shù)研發(fā)工作。研發(fā)技術(shù)人員的需求調研能力、溝通能力、市場(chǎng)敏銳度被拿上培養議程。

3）一旦總部與子公司共同拿下重大項目，總部需要以市場(chǎng)化的方式，快速、明了、公平的設計總部與下屬公司分享收益辦法。

4）在總部充分向下授權和支持下，各大事業(yè)部需要承擔各自細分領(lǐng)域的明確的目標責任。

結尾

組織架構的變化永遠不止于一張圖的變化，一個(gè)行動(dòng)指令的下達。它需要在方方面面做好布局，包括財務(wù)基礎方面，管理人員能力提升方面，責權利分配方面等。

變是永恒的話(huà)題，企業(yè)家需要投入更多精力去觀(guān)察、體會(huì )那些“看不見(jiàn)的變化”，已確?？吹囊?jiàn)的變化的順利推進(jìn)。

關(guān)鍵詞： 環(huán)保企業(yè) 環(huán)境管理 環(huán)境產(chǎn)業(yè)