?高維君說(shuō)：

情緒勞動(dòng)過(guò)多，會(huì )吞噬員工的創(chuàng )造力。

來(lái)源| 蓋雅學(xué)苑（id:thinkwithgaia）

【資料圖】

編輯| 高維君

?在職場(chǎng)上如何平衡“情緒管理”和“情緒自由”的關(guān)系？

這一問(wèn)題因為最近的綜藝《在明天之前》又引起了熱議。無(wú)論是周軼君的“沒(méi)有情緒管理，哪里來(lái)的情緒自由”，還是姜思達“發(fā)瘋會(huì )影響財運”，通過(guò)他們的回答，其實(shí)我們不難發(fā)現，管理好自己的情緒已然成為職場(chǎng)人的標配能力。

做好情緒管理，因此也逐漸成為職場(chǎng)人的一種隱形的勞動(dòng)，是除腦力和體力勞動(dòng)之外的第三種勞動(dòng)——情緒勞動(dòng)。

正如網(wǎng)友調侃，“工作中最累的部分，不是工作本身，而是與人溝通交流的同時(shí)，還要保持友善?！?/p>

今天這篇文章，我們就與大家一起深度了解一下這個(gè)與我們息息相關(guān)的第三種勞動(dòng)——情緒勞動(dòng)，哪些崗位和類(lèi)型承受的情緒勞動(dòng)最多？我們該如何應對？老板們又該如何管理？

01

第三種勞動(dòng)，情緒勞動(dòng)

情緒勞動(dòng)俗稱(chēng)“裝”，是成熟穩重的社會(huì )人必備的“生存之道”。

學(xué)術(shù)一點(diǎn)地說(shuō)，“情緒勞動(dòng)”是員工為了讓自己在所處組織中維持恰當的精神狀態(tài)，必須誘導或抑制情感，運用一定策略，對自己進(jìn)行情緒調節。

這個(gè)概念最早由美國社會(huì )學(xué)家Hochschild在1983年提出，他最初對情緒勞動(dòng)的定義是“員工致力于情緒管理，以便在公眾面前創(chuàng )造出一種符合組織規則要求的表情或行為”。

什么樣的崗位需要付出大量情緒勞動(dòng)？普遍來(lái)講，直接面對“客戶(hù)”的服務(wù)崗位更容易進(jìn)行情緒勞動(dòng)，比如：

△ 空姐要付出“熱情”的情緒勞動(dòng)。

△ 護士要付出“關(guān)心”的情緒勞動(dòng)。

△醫生要付出“冷靜”的情緒勞動(dòng)。

△殯葬從業(yè)人員要付出“悲傷”的情緒勞動(dòng)。

△迪士尼的演員要始終保持“快樂(lè )、驚喜”的情緒勞動(dòng)……

這些崗位的工作人員在與客戶(hù)接觸中，組織和客戶(hù)通常期待他們提供與工作內容相匹配的情緒，哪怕被期待的情緒表現與自己的真實(shí)感受大相徑庭，也必須及時(shí)控制、掩飾，并調整到位。在他們的薪酬結構中，通常也或明或隱地包含情緒勞動(dòng)應得的報酬。

說(shuō)到這里，你是不是認為情緒勞動(dòng)和坐在辦公室的人沒(méi)什么關(guān)系了？

情緒勞動(dòng)實(shí)際上不僅僅是“前線(xiàn)人員”要付出的勞動(dòng)，在《組織中的情緒》一書(shū)，Hochschild將“情緒勞動(dòng)”范圍擴大了——任何工作，只要涉及人際互動(dòng)，都可能需要進(jìn)行情緒勞動(dòng)。

這也是為什么總有人抱怨，“明明一整天啥也沒(méi)干，卻依然覺(jué)得好累”：

面對“不懂裝懂”的內部客戶(hù)，要付出“誨人不倦”的情緒勞動(dòng)；面對“粗暴無(wú)禮”的上司，要付出“委曲求全”的情緒勞動(dòng)；面對“拿腔拿調”的同事，要付出“虛與委蛇”的情緒勞動(dòng)……

02

新生一代，更抗拒情緒勞動(dòng)

一直以來(lái)，與強調個(gè)人主義的西方文化相比，亞洲傳統文化更講究人際互動(dòng)的和諧，控制和隱忍是教育理念中揮之不去的“痛”，職場(chǎng)環(huán)境更加如此——很多人在情緒表達時(shí)，會(huì )先掂量他人的感受和彼此關(guān)系的發(fā)展。這常常讓我們付出更多的情緒勞動(dòng)。

但這種情況正在發(fā)生改變，相比過(guò)去，新生一代員工更加主張自我價(jià)值的彰顯和實(shí)現，越來(lái)越不愿意為了順從“集體主義”而委曲求全。

勞動(dòng)者的自我意識日益“覺(jué)醒”了，管理者如果無(wú)法把握好員工所需要付出的情緒勞動(dòng)的尺度，不僅會(huì )給員工心理帶來(lái)傷害，更會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大危害。

員工拒絕再提供情緒勞動(dòng)，要么離職，要么糊弄。近些年管理者不斷發(fā)出類(lèi)似“00后感覺(jué)不爽就離職”的抱怨，“感覺(jué)不爽”的潛臺詞便是不愿意再承擔情緒勞動(dòng)了，這是員工通過(guò)“用腳投票”的選擇。

相比離職不干了，另一種對抗“情緒勞動(dòng)”方式更可怕——精研“糊弄學(xué)”，嘴上說(shuō)好，卻遲遲不去行動(dòng)，陽(yáng)奉陰違、糊弄了事，以此來(lái)減少交流成本和情緒勞動(dòng)。

員工也可能通過(guò)情緒的擴散，來(lái)轉移情緒勞動(dòng)帶來(lái)的心理壓力。情緒是人的主觀(guān)感受，當它積累過(guò)多，且不能得到合理釋放和表達時(shí)，要么向內沉積，影響員工自己的身心健康，要么向外擴散，影響周?chē)姆諊铜h(huán)境。

當員工付出情緒勞動(dòng)過(guò)多，通常也會(huì )如此——微笑面對了一位胡攪蠻纏的客戶(hù)后，如果積累的情緒不能及時(shí)獲得組織的理解和支持，就很可能將這種情緒轉化為對工作或總體報酬的不滿(mǎn)，心理不平衡，甚至將情緒帶到內部合作中，找人抱怨、對人發(fā)泄，進(jìn)而影響到組織的氛圍。

情緒勞動(dòng)過(guò)多，也會(huì )吞噬員工的創(chuàng )造力。創(chuàng )造力來(lái)自于什么？它一定來(lái)自?xún)仍诘尿寗?dòng)力，來(lái)自?xún)刃牡膹娏遗d趣和渴望。而在一個(gè)經(jīng)常需要虛以委蛇、無(wú)法情緒自由的環(huán)境中，員工的內驅力就很難被真正激發(fā)。

另一方面，過(guò)多情緒勞動(dòng)時(shí)，員工一直處于“裝”的環(huán)境中，也不利于團隊信任和團隊心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的環(huán)境中，員工通常傾向減少冒險性的創(chuàng )新行為，選擇采用更為保守的工作方式。

03

情緒勞動(dòng)不都是壞的

情緒勞動(dòng)危害如此，我們就要鼓勵所有員工情緒自由嗎？如果真是這樣，那么由人際網(wǎng)絡(luò )組成、靠團隊協(xié)作取勝的組織，可能就會(huì )陷入另一種災難。

進(jìn)一步探索情緒勞動(dòng)，會(huì )發(fā)現它不完全都是“壞”的——它又分為“淺層扮演”和“深層扮演”兩類(lèi)。淺層扮演會(huì )給人帶來(lái)心理負擔，深層扮演反而會(huì )促進(jìn)員工心理健康和組織健康。

淺層扮演是指員工為了展示符合組織規則的情緒，調整情緒的外部表達（如語(yǔ)調、姿勢和表情）， 但并不會(huì )改變自己內在的真實(shí)感受。淺層表演的情緒勞動(dòng)是通過(guò)“假裝”“隱藏”或“抑制”等方式實(shí)現，內在感受和情緒表達相差甚遠。

深層扮演是指員工為了展示符合組織規則的情緒， 不僅調整情緒的外部表達， 而且努力嘗試去轉變內在感受，對事實(shí)產(chǎn)生更積極的看法，進(jìn)而使情緒表達和內在感受相一致，完全自洽。

情緒勞動(dòng)的兩種類(lèi)型我們可以對應到關(guān)于“泛美式微笑”和“杜胥內微笑”的一項研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般職業(yè)性禮節性的笑容，“杜胥內微笑”指從內心發(fā)出的、真誠的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一種淺層表演，“杜胥內微笑”則可以理解為深層表演。

加州大學(xué)伯克利分校的兩位心理學(xué)家（達徹·肯特納和麗安·哈克教授）研究了20世紀50年代米爾斯女子大學(xué)畢業(yè)照上150名學(xué)生的笑容，結果發(fā)現：與露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展現“杜胥內微笑”的女性更有可能獲得并維持滿(mǎn)意的婚姻。

總之，情緒勞動(dòng)不全是“壞”的。正如迪斯尼的貝兒公主，在淺層表演時(shí)會(huì )心生委屈，深層表演時(shí)卻能收獲屬于自己的快樂(lè )。

因此，從根本意義上而言，管理者不必消除，也無(wú)法消除情緒勞動(dòng)。管理者要鼓勵員工學(xué)會(huì )的是控制情緒感受，發(fā)揮“深層表演”帶來(lái)的積極效應，而不是改變情緒表達。

改變情緒表達是隱藏壞情緒，進(jìn)行淺層表演，此時(shí)的“情緒表達”和“情緒感受”差別大，情緒勞動(dòng)成本高。

管理情緒感受則是自我說(shuō)服、自我疏導，意識到壞情緒不是唯一選擇，積極將自己的“情緒感受”調整至與組織規則和要求的“情緒表達”一致。主動(dòng)選擇深層表演，放下自我通往“自洽”，主動(dòng)發(fā)現和擁抱工作的樂(lè )趣和價(jià)值。

04

千萬(wàn)別讓員工“隱而不發(fā)”

傳統服務(wù)業(yè)一直推崇“顧客就是上帝”的服務(wù)理念。這使員工與顧客處在一種不平等的關(guān)系中，員工是弱勢的一方，這種關(guān)系容易導致對員工的不公正感甚至委屈。員工為了在服務(wù)過(guò)程中展現出與崗位相匹配的職業(yè)特點(diǎn)，可能會(huì )一而再、再而三地壓抑自己的真實(shí)情緒，如此只會(huì )加重情緒勞動(dòng)。

對一些崗位而言，情緒勞動(dòng)不可避免，員工也并非不愿意提供情緒勞動(dòng)，他們在意的是能否得到充分的組織支持——在進(jìn)行情緒勞動(dòng)時(shí)，能否被組織意識到，是否重視他們的貢獻并關(guān)心他們的切身利益，而非盲目站隊“客戶(hù)”。

研究表明，“組織支持”的確能有效彌補員工情緒資源損耗，緩解或抵消情緒勞動(dòng)帶來(lái)的負面效應。我們看到一些服務(wù)行業(yè)已經(jīng)在調整自己的理念，開(kāi)始關(guān)注員工的情緒感受，而不僅僅是客戶(hù)。

“星巴克的咖啡師有權拒絕為“無(wú)理”的客戶(hù)提供服務(wù)；KFC為員工提供情緒假，他們不希望員工強忍悲傷去微笑面對客戶(hù)；藍蛙餐廳致力于讓員工真正快樂(lè )地工作，他們認為員工帶著(zhù)假笑的臉面對顧客，并無(wú)法讓客戶(hù)愛(ài)上這里……

不過(guò)，這些政策和文化能否有效落地，直屬經(jīng)理是關(guān)鍵——能否為員工提供充滿(mǎn)信任和心理安全的環(huán)境，使員工愿意卸下“偽裝”，他們能否及時(shí)感知并關(guān)心員工的情緒。這兩點(diǎn)非常重要。

但在一些理念的誤導下，管理者卻通常陷入誤區。

誤區一：將情緒隱忍等同于情商高或抗壓能力強。

實(shí)際上，這之間不能劃等號，情緒隱忍不是情緒智力（EQ）的衡量標尺，情緒智力包含對情緒評估、情緒調節，以及情緒疏導運用等多個(gè)方面。團隊管理中，管理者更需要意識到“情緒宜疏不宜堵”，不能過(guò)度倡導“成熟的職場(chǎng)人應一直理性，控制情緒”。

誤區二：將情緒了解和溝通視為打探隱私，員工不說(shuō)，便“視而不見(jiàn)”，以示尊重。

心理學(xué)研究表明，對發(fā)生事實(shí)進(jìn)行否定，則傷害力更大。因為回避對方情緒和感受并非保護，裝作什么都沒(méi)發(fā)生，等同于對當事人視而不見(jiàn)。

但我們卻通常如此，避免或害怕談?wù)搲南?，避免觸及他人的悲傷和壞情緒，心理學(xué)上將其稱(chēng)為“緘默效應”。

保持沉默，只會(huì )加深隔閡。

前Facebook首席運營(yíng)官桑德伯格在《另一種選擇》中描述了她丈夫去世兩周后，她處理完后事再回到辦公室的情形：

“我感到怪怪的，作為管理者我一直主張大家全情投入工作，但此刻的我卻“全情”悲傷。在工作場(chǎng)所和同事談起Dave（她去世的丈夫）很不合適，因此我閉口不談，同事們也三緘其口，我覺(jué)得自己在公司里像一個(gè)幽靈，既可怕又虛無(wú)。我擔心和同事的聯(lián)結會(huì )消失殆盡，但扎克伯格告訴我：大家都想和我親近，只是又不知道和我說(shuō)些什么，也無(wú)法做到感同身受?！?/p>事實(shí)上，我們（尤其是管理者）并非要做到完全感同深受，也并非一定要和當事人情緒一致，學(xué)會(huì )提問(wèn)和聆聽(tīng)就好，試圖探索和了解員工的情緒，享受與人的聯(lián)結。心理學(xué)上將其稱(chēng)為“接納者”——積極為對方創(chuàng )造一個(gè)主動(dòng)敞開(kāi)心扉的環(huán)境。 ■ 喜歡就獎勵一個(gè)“”吧，我知道你在看喲~

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