Joel Hellermark：人工智能在應用層面，你最感興趣的是什么？

黃仁勛：我把它歸類(lèi)為三件事。

第一件事就是人工智能可以做什么？它們可以增強、改變我們所做的工作，比如現在我們設計芯片的方式已經(jīng)完全改變了。

二是，人工智能現在可以讓我們做哪些事情，讓我們的產(chǎn)品與眾不同？它不僅徹底改變了我們設計產(chǎn)品的方式，也徹底改變了我們制造的產(chǎn)品。例如，世界上有很多游戲玩家，用過(guò)去構建顯卡的方式，設計可編程著(zhù)色器，我們推出了一款出色的處理器和出色的編譯器，并將它們與游戲等集成在一起。但現在你甚至無(wú)法單獨運送GeForce，因為有一臺超級計算機在后面學(xué)習如何預測混合丟失的像素。就像玩拼圖游戲一樣，你給出一塊，然后應該猜出其它16塊。所以我們教人工智能，我們在后臺有一臺超級計算機，只是學(xué)習如何做到這一點(diǎn)，并改進(jìn)算法，每當我們改進(jìn)算法時(shí)我們都會(huì )下載它?，F在，我們使用人工智能不僅革新了我們設計GPU的方式，而且還改變了GPU生成圖像的方式。因此，它幫助我們創(chuàng )造了更節能的處理器，其功能超過(guò)了“摩爾定律”的預測。

第三點(diǎn)是把整個(gè)公司變成一個(gè)人工智能。所有的員工都能通過(guò)這個(gè)一直在運行的系統增強自身能力。這樣我們就不會(huì )去尋找那些永遠找不到的信息，可以把這些點(diǎn)連接起來(lái)，去預測市場(chǎng)中的機會(huì )。有時(shí)候供應鏈變了或者市場(chǎng)需求變了，我們不可能看到所有的信號，但對于人工智能來(lái)說(shuō)，這并非不能實(shí)現。

因此，隨著(zhù)時(shí)間的推移，我們了解所需信息的方式、預測需求的方式以及與供應鏈合作的方式，所有這些都將被人工智能徹底改變。

Joel Hellermark：你現在對人工智能的發(fā)展會(huì )有逆反觀(guān)點(diǎn)嗎？比如反對它的開(kāi)發(fā)這些。

黃仁勛：我在這方面沒(méi)有什么逆反的想法。目前大多數關(guān)于人工智能的討論要么超出了對其發(fā)展前景的熱情，要么超出了對其危險性的擔憂(yōu)，但其實(shí)介于發(fā)展前景和危險性的極端情況之間的，很可能才是事實(shí)。

縱觀(guān)歷史，任何有能力的技術(shù)都給社會(huì )和經(jīng)濟帶來(lái)了巨大的變革和中斷，所以我們必須要考慮發(fā)展技術(shù)的風(fēng)險。以前誰(shuí)會(huì )想到會(huì )有一大群人在做網(wǎng)頁(yè)設計師，這在從前是一個(gè)不存在的職業(yè)，但今天卻變得很火熱。人工智能的早期版本就能讓我們創(chuàng )建一個(gè)全新的行業(yè)?，F在我們必須重新進(jìn)行培訓，重新掌握技能，以便能夠改變被取代的工作崗位。

我相信，將來(lái)會(huì )有我們從未想過(guò)的全新行業(yè)被創(chuàng )造出來(lái)，例如，現在很活躍的Prompt Engineer（提示工程師），它將是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，確切說(shuō)，它可能是最重要的編程行業(yè)。你會(huì )看到AI正在幫助編寫(xiě)提示，來(lái)提示其他AI，這確實(shí)非常棒。我喜歡關(guān)于安全的討論，我們必須在人工智能的能力和安全性方面盡可能多地投入。我們恰好也從事自動(dòng)駕駛汽車(chē)領(lǐng)域的工作，可能有同樣多的資源投入來(lái)確保人工智能和汽車(chē)的安全。

構建人工智能相關(guān)的技術(shù)，以便將其保留在與對齊相關(guān)的技術(shù)操作領(lǐng)域，強化學(xué)習人類(lèi)反饋，用事實(shí)來(lái)補充它的學(xué)習，降低出錯的概率。我們將會(huì )看到新想法的爆發(fā)，大模型被其他人工智能技術(shù)、方法和實(shí)踐所包圍，所有這些行動(dòng)把大模型變成更有用的聊天機器人。

黃仁勛：創(chuàng )建并經(jīng)營(yíng)管理一家公司，要做的第一件事就是從基本原則開(kāi)始。你創(chuàng )建的這臺機器是什么？它的輸入是什么？輸出是什么？所處的條件是什么？這個(gè)行業(yè)是怎樣的？這是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)嗎？它是受到嚴格監管的行業(yè)嗎？你想構建什么？你可以從這個(gè)角度來(lái)想一下：我想和公司一起做幾件事情，我想創(chuàng )造什么東西。NVIDIA的使命是解決那些幾乎不可能解決的計算問(wèn)題。如果一個(gè)問(wèn)題可以用普通計算機解決，我們就不會(huì )去做。我們必須去尋找普通計算機無(wú)法解決的問(wèn)題，這樣你也能吸引那些想發(fā)明新的計算方式并將其應用于解決一些真正困難問(wèn)題的優(yōu)秀人才。

其次，我其實(shí)想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要盡可能大才能做好很多工作，但也要盡可能小。如果想要一個(gè)服從命令和控制的組織，那么你就把它做成一個(gè)金字塔，就像羅馬帝國時(shí)期的舊軍隊一樣。但如果你想賦予人們權利，就要盡可能地讓它變得平坦，這樣信息傳播得更快。為了使組織結構盡可能平坦，必須充分考慮第一層。第一層恰好是資深工作人員，他們需要的管理最少，我的管理團隊中沒(méi)有一個(gè)人會(huì )來(lái)找我尋求工作建議，他們自己就做得很好。

有很多人向我匯報工作，我不需要一對一進(jìn)行指導。他們都非?？鞓?lè )，他們知道自己在做什么，且都是各自領(lǐng)域的專(zhuān)家，所以那些一對一的交流真的沒(méi)有必要。如果有一個(gè)重要的戰略方向，你為什么要告訴一個(gè)人？你得告訴所有人。因此，當我們在制定未來(lái)的發(fā)展戰略時(shí)，我會(huì )在某個(gè)時(shí)間發(fā)送給所有人，然后他們會(huì )給我反饋，我們再完善它。公司的管理是扁平化的，而且你已經(jīng)對公司十分了解，再加上給員工充分授權去訪(fǎng)問(wèn)公司的信息，這樣公司也很敏捷。

事實(shí)證明，通過(guò)很多直接下屬，而不是一對一，能使公司管理扁平化，信息傳播更快、更通暢。我們沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，也沒(méi)有分歧，每個(gè)人都像一個(gè)人一樣工作。公司的運行方式使我們能夠快速構建加速計算。如果你讓我去做炸雞，或者瑞典肉丸，肯定沒(méi)有機會(huì )，但是在加速計算領(lǐng)域，我們就可以做得很好。

Joel Hellermark：你有40名直接下屬？

黃仁勛：對，但我面臨的最大挑戰是把大家聚在一起。當我想聚一聚的時(shí)候，要么有人出去了，或者有人在度假，或者有人在做什么。確切地說(shuō)，每個(gè)人都坐在辦公室的概率大約是0%。

Joel Hellermark：隨著(zhù)時(shí)間的推移，你的領(lǐng)導風(fēng)格發(fā)生了怎樣的變化？

黃仁勛：我真的沒(méi)有風(fēng)格，只有我自己，有很多事情我想做的更好。如果工作中發(fā)生了什么事，而我不喜歡它的方向，我會(huì )直接說(shuō)出來(lái)，不會(huì )把任何人拉到一邊，不會(huì )做一對一指導。這可能有點(diǎn)直接，但人們知道我除了提出問(wèn)題之外并不想做任何事情。我還花了很多時(shí)間對我的決定進(jìn)行推理和解釋?zhuān)@賦予了員工權力，讓他們了解領(lǐng)導是如何思考并作出這個(gè)決定的。我參加的每一次會(huì )議，都會(huì )解釋我是如何思考這個(gè)問(wèn)題的，我會(huì )推理一下。我認為這種管理過(guò)程就是一種賦權。我們也不會(huì )只召開(kāi)副總裁會(huì )議，或者董事長(cháng)會(huì )議，我開(kāi)的會(huì )議里都有剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們來(lái)自不同組織，都坐在那里。這是一件非常有趣的事情，那里就像我的辦公室，大家都聚在一起討論問(wèn)題。

我最想要的是見(jiàn)多識廣、技能嫻熟、經(jīng)驗豐富的人，他們可能曾經(jīng)遇到過(guò)現在出現的問(wèn)題，他們是能直接解決問(wèn)題的人，我們需要的是真正的專(zhuān)家。

Joel Hellermark：你為那里的員工提供了怎樣的交流模式，你是怎么把優(yōu)先要做的事情傳達下去的？我聽(tīng)說(shuō)過(guò)一些關(guān)于發(fā)送電子郵件的事情，這是怎么回事？

黃仁勛：我不看任何的狀態(tài)報告。因為這種報告在你得到它的時(shí)候就沒(méi)有價(jià)值了，它幾乎不再提供任何信息，它們已經(jīng)被提煉過(guò)，并且加入了視角和偏見(jiàn)，讓你再也看不到基本的事實(shí)了，所以我傾向于接受任何人提供的信息。如果你發(fā)送電子郵件，并將其命名為“最重要的五件事”，無(wú)論你的最重要的五件事是什么，是你觀(guān)察到了什么，做了什么，學(xué)到了什么或都只是事情，這都是重要的信息，將其發(fā)給我，我都會(huì )閱讀。所以折合這些，我每天早上的閱讀量大約有一百本書(shū)那么多，但我每天都會(huì )去讀。

Joel Hellermark：你是如何去平衡團隊決定和你自身的計劃？剛才你說(shuō)的“最重要的五件事”是一種自下而上的想法傳遞，比如你的團隊里資深的工程師，他做了一個(gè)決定，那你的戰略計劃同時(shí)也需要執行，你應該怎么去平衡和取舍呢？

黃仁勛：首先，戰略不是文字，是行動(dòng)。如果公司有一套戰略，但人們的行動(dòng)，他們“最重要的五件事”不是這樣的，那么顯然他們沒(méi)有執行該戰略。所以事實(shí)證明，戰略并不是我說(shuō)了什么，而是他們所做的。你得對你的員工在做什么有了解，我甚至都不需要每周閱讀他們“最重要的五件事”，只需要進(jìn)行系統采樣，就大致了解他們在干什么，公司有沒(méi)有在朝著(zhù)你的目標發(fā)展。

其次，我們不做定期規劃，因為世界是有生命、會(huì )呼吸的。所以我們沒(méi)有5年計劃，也沒(méi)有1年計劃，我就是在做現在正在做的事情，不斷地調整和適應。

Joel Hellermark：會(huì )不會(huì )遇到偏離劇本的情況？是什么讓你在這些事情上這么相信自己的直覺(jué)？

黃仁勛：公司所追求的大多數事，都應該是通過(guò)基本原則推理出來(lái)的。如果有一個(gè)重要的假設讓你相信計算機必須改變，或者芯片架構必須改變，或者軟件開(kāi)發(fā)的方式、數據中心必須改變。你不知不覺(jué)中，就會(huì )形成一種基于第一原則思維的世界觀(guān)。下一步就是你以足夠的奉獻精神和信念去追求它，這樣你就能實(shí)現它，通常這真的很難。但如果你錯了，你就會(huì )改變主意?，F代領(lǐng)導力真正的偉大之處，在于如果我做錯了什么，我只會(huì )說(shuō)那是錯的，我改變主意了。有趣的是，由于你不斷地適應和調整計劃，隨著(zhù)時(shí)間的推移，人們甚至都不會(huì )注意到你在去年已經(jīng)改變了35次主意。所以我從來(lái)不做長(cháng)期規劃，5年計劃對技術(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在太荒謬了。

Joel Hellermark：很少有公司真正專(zhuān)注于幫助人們去完成他們的工作，但是你一直熱衷于此。這期間，你采取了哪些措施去幫助NVIDIA的員工從事他們畢生的事業(yè)？

黃仁勛：為他人創(chuàng )造生活、工作的環(huán)境是領(lǐng)導者的使命——實(shí)現這一使命的最重要的方式是不讓人們做商品工作。

例如，我們公司從不談?wù)撌袌?chǎng)份額。我有23%的市場(chǎng)份額，他們有27%的市場(chǎng)份額，這有什么好討論的。你為什么要和別人爭奪市場(chǎng)份額？市場(chǎng)份額的整體概念表明，有一大群人在做同樣的事情。如果他們在做同樣的事情，我們?yōu)槭裁匆@么做？為什么我要浪費這些才華橫溢的人的生命去做一些已經(jīng)做過(guò)的事情？除非我們只是享受競爭（但我不享受競爭）。所以我們不會(huì )去和人們爭奪已經(jīng)商品化的市場(chǎng)，這是一種去做以前從未做過(guò)的事情的思維方式。

證明這一點(diǎn)的另一方面就是，放棄已經(jīng)商品化的業(yè)務(wù)。我們過(guò)去已經(jīng)放棄了許多業(yè)務(wù)，這向員工清楚表明，我們不會(huì )去做商品工作。因此，選擇正確的工作和遠離錯誤的工作相結合，這是為員工創(chuàng )造環(huán)境的最佳方式。剩下的就是你我已經(jīng)討論過(guò)的問(wèn)題，即賦予員工獲得信息的權利。

有些公司是非常沉默的，信息不對組織之外傳播，我鼓勵我們公司保持透明。賦予人們獲取信息的權利，剩下的就看你在工作中如何表現自己了。如果公司里存在等級觀(guān)念，那么顯然這就沒(méi)有賦權。但如果任何人都能參加會(huì )議并作出貢獻，哪怕是一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，這就賦權到位了，所以我認為賦權是一件非常重要的事情。