今年上半年，咖啡市場(chǎng)上最精彩的一仗，莫過(guò)于瑞幸與其前創(chuàng )始人陸正耀創(chuàng )立的“庫迪咖啡”之間的價(jià)格戰。

年初，庫迪推出全產(chǎn)品9.9元促銷(xiāo)活動(dòng)。還沒(méi)過(guò)多久，一到5月，又以“夏日降價(jià)”為名，再次啟動(dòng)9.9元大促銷(xiāo)。

(資料圖)

在競爭激烈的咖啡市場(chǎng)上，別人在降價(jià)，你不降價(jià)，就隨時(shí)面臨市場(chǎng)份額被搶奪的風(fēng)險。

當庫迪可以提供9.9元的生椰拿鐵，消費者又為何一定要執著(zhù)于15元的瑞幸生椰拿鐵?

面對競爭對手的頻頻降價(jià)，瑞幸終于也抵不住壓力，在5月推出了每周可領(lǐng)一次的9.9元優(yōu)惠券。

這場(chǎng)你來(lái)我往的價(jià)格戰持續引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。

降價(jià)無(wú)疑能吸引更多消費者，但價(jià)格的持續掏底，也令人擔憂(yōu)盈利能力，9.9元甚至1元的咖啡，還能賺多少錢(qián)呢？

與之前市場(chǎng)普遍擔心價(jià)格戰侵蝕業(yè)績(jì)不同，瑞幸在昨晚交出了一份炸裂的二季度業(yè)績(jì)報告。

Q2營(yíng)收62.014億元，yoy+88.0%；其中自營(yíng)門(mén)店收入44.953億元，yoy+85.2%，加盟店業(yè)務(wù)收入14.858億元，yoy+91.1%。

GAAP經(jīng)營(yíng)利潤率18.9%；Non-GAAP經(jīng)營(yíng)利潤率19.9%；GAAP凈利潤9.987億元，對應凈利率16.1%，達歷史新高；

Non-GAAP凈利潤10.622億元，對應凈利率17.1%，成為公司最好單季度利潤表現。

本期財報亮點(diǎn)：

“價(jià)格戰”下交出最強業(yè)績(jì)，9.9元優(yōu)惠券對交易量帶動(dòng)強勁，付費用戶(hù)數創(chuàng )新高。低價(jià)絲毫不影響盈利能力，10.622億元的凈利潤創(chuàng )下公司最好的單季度利潤表現，大超市場(chǎng)預期。門(mén)店數量提前破萬(wàn)，強大規模效應帶來(lái)成本管控能力開(kāi)始顯現，成后進(jìn)者無(wú)法逾越的高墻。

在“價(jià)格戰”下交出最強業(yè)績(jì)

盡管一提到“價(jià)格戰”，大家的第一反應是“激烈博弈、互相降價(jià)、利潤減少”,但它確實(shí)也給瑞幸帶來(lái)了“好處”，最肉眼可見(jiàn)的就是，被低價(jià)吸引，買(mǎi)瑞幸咖啡的人明顯增多了。

自5月開(kāi)始，瑞幸推出一周可領(lǐng)一次的9.9元優(yōu)惠券以來(lái)，首周就售出3900萬(wàn)杯，首月會(huì )員數突破5000萬(wàn)。6月份，瑞幸付費用戶(hù)數突破5000萬(wàn)，創(chuàng )下新高。整個(gè)二季度平均付費用戶(hù)達4310萬(wàn)，同比大增107.9%。

（圖Q2交易客戶(hù)數，數據來(lái)源：富途牛牛）

這組無(wú)疑揭露出降價(jià)對交易量的強勁帶動(dòng)作用。與之產(chǎn)生鮮明對比的是，星巴克去年在激烈競爭中交易量下滑20%后，為挽回市場(chǎng)，派發(fā)更多代金券進(jìn)行變相降價(jià)，結果客單價(jià)繼續下滑的同時(shí)，交易量也僅僅增加了4%。

主要的原因就在，瑞幸定位大眾化，星巴克定位高端，本身消費者對兩者價(jià)格變化的敏感度就不同。

同時(shí)兩者在降價(jià)范圍和深度上也有差異，瑞幸將全部產(chǎn)品降至9.9元，星巴克僅對部分產(chǎn)品優(yōu)惠，且幅度較小，像近期的夏日活動(dòng)兩杯37元，單杯都相當于瑞幸降價(jià)前的價(jià)格了。

更為關(guān)鍵的是，兩者在中國的品牌影響力已截然不同。2018年，星巴克市占率45%，瑞幸僅2%。但從2022年上半年，兩者已基本持平，充分證明瑞幸咖啡在中國的飛速成長(cháng)，也正因如此，瑞幸才能在保證產(chǎn)品力的前提下，通過(guò)降價(jià)成功打開(kāi)市場(chǎng)，拉動(dòng)更多用戶(hù)。

此前讓市場(chǎng)擔心的客單價(jià)下降，會(huì )影響盈利能力的情況，也完全沒(méi)有發(fā)生。

財報中披露，近10億的凈利潤創(chuàng )下了瑞幸單季最佳表現，利潤率也環(huán)比提升了6個(gè)百分點(diǎn)。從門(mén)店經(jīng)營(yíng)數據來(lái)看，同店銷(xiāo)售額增長(cháng)率達20.8%，門(mén)店利潤率達29.1%，均已回歸到2022年三季度的水平。

（Q2同店銷(xiāo)售增長(cháng)率、門(mén)店利潤率，數據來(lái)源：富途牛牛）

見(jiàn)智研究認為可以從兩個(gè)方面去分析：

一方面，每周一次的9.9元優(yōu)惠對利潤率的負面影響有限，因為它能幫助瑞幸吸引新用戶(hù)，培養用戶(hù)購買(mǎi)習慣，提高復購率。

即使客單價(jià)有所下降，但門(mén)店杯量提升帶來(lái)的營(yíng)收增長(cháng)，能抵消一部分客單價(jià)下滑的影響，同時(shí)凈利潤也隨著(zhù)收入規模的擴大而水漲船高。

接下來(lái)三季度又是旺季，7月的杯量必定會(huì )比6月再有所提升。

另一方面，瑞幸之前接近三分之一都是外送業(yè)務(wù)，配送成本是需要和消費者共通分攤，而9.9元活動(dòng)必須到店消費，也是變相降低了瑞幸這部分的成本支出。

可以說(shuō)，瑞幸的降價(jià)一開(kāi)始還被市場(chǎng)解讀為迎戰庫迪“迫于無(wú)奈的做法”，但現在的情況完全相反，價(jià)格戰反而是證明了瑞幸強大的實(shí)力。

雖然二季度瑞幸整體還未全面啟動(dòng)9.9元活動(dòng)，但從4月開(kāi)始，周邊的庫迪店已經(jīng)開(kāi)始每天9.9元大促銷(xiāo)了，結果瑞幸業(yè)績(jì)竟完全不受影響，也能在一定程度上說(shuō)明價(jià)格戰已經(jīng)打到頂點(diǎn)。

反轉的一幕不但讓市場(chǎng)大為吃驚，也不禁也讓人發(fā)出靈魂拷問(wèn)：庫迪都已經(jīng)價(jià)格戰打到底線(xiàn)了，還無(wú)法對瑞幸的業(yè)績(jì)造成實(shí)質(zhì)沖擊，未來(lái)還能怎么影響瑞幸的龍頭地位？

規模和營(yíng)運水平是最大的護城河

由此一戰，一直以來(lái)懸在瑞幸頭上的標簽“沒(méi)有護城河”也可以徹底摘掉了。瑞幸用實(shí)力證明，規模和運營(yíng)水平本身就是最大的護城河。

（Q2門(mén)店數量，數據來(lái)源：富途牛牛）

我們看到瑞幸的拓店速度非?？?，已經(jīng)提前實(shí)現了開(kāi)設1萬(wàn)家門(mén)店的目標。截至二季度末，瑞幸門(mén)店總數達到10836家，其中自營(yíng)門(mén)店7188家，聯(lián)營(yíng)門(mén)店3648家，正式成為中國市場(chǎng)首個(gè)門(mén)店數量突破1萬(wàn)的連鎖咖啡品牌。

對于瑞幸本季度營(yíng)收、凈利潤雙雙亮眼表現，現任CEO郭謹一在業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上直言，是公司業(yè)務(wù)“規模優(yōu)勢的體現”。

正如見(jiàn)智研究在《生椰拿鐵可以被復制，但瑞幸能被復制嗎?》多次分析，想要進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，做出類(lèi)似“生椰拿鐵”口味的產(chǎn)品并不難。瑞幸之所以不能被復制，規模才是更深廣的護城河。

在規模效應之下，報告期內，瑞幸一般管理費用率同比改善了3.5個(gè)百分點(diǎn)，租金費用率同比改善1.6個(gè)百分點(diǎn)，減值及撥備率同比改善7.1個(gè)百分點(diǎn)，運營(yíng)效率整體得到提升。這也是瑞幸能夠承受價(jià)格戰壓力，推出9.9元活動(dòng)的關(guān)鍵所在。

瑞幸以?xún)?yōu)秀的業(yè)績(jì)證明，規模本身可構成強大護城河，轉化為成本優(yōu)勢和用戶(hù)黏性，從而提升抵御價(jià)格戰的能力。徹底打破了此前市場(chǎng)對于“咖啡賽道無(wú)護城河”的誤解。

但我們也都知道，快速拓店這件事是有利有弊的。利的是可以享受規模效應帶來(lái)的成本管控能力，弊的是若沒(méi)有足夠的增量，就會(huì )稀釋現有門(mén)店的客戶(hù)流量。

換句話(huà)說(shuō)，瑞幸既要大幅搞擴張，又不希望稀釋現有門(mén)店的客流，就必須要有新增用戶(hù)源不斷補充，那么這些新增客戶(hù)從何而來(lái)呢？

一個(gè)是萬(wàn)店9.9元活動(dòng)直接吸引的新用戶(hù)；另一個(gè)就是低價(jià)格帶上的品牌庫迪、幸運咖的現有用戶(hù)?？梢哉f(shuō)，瑞幸舉起了“屠刀”，一刀砍向自己，一刀砍向了友商。

為了吸納庫迪、幸運咖的現有用戶(hù)，瑞幸今年還做了一件事。

在5月29日，瑞幸咖啡通過(guò)公眾號宣布開(kāi)啟“帶店加盟”模式，允許競爭對手的加盟店翻牌加入瑞幸陣營(yíng)。它還向加盟商額外補貼1元，既穩定現有加盟商，也吸引其他加盟商跟進(jìn)。

要知道此前行業(yè)內無(wú)人能提供10.9元的條件，若加盟商一旦翻牌，身邊的店鋪也有可能產(chǎn)生連鎖反應，預計會(huì )有大量競爭店鋪翻牌成為瑞幸門(mén)店。

瑞幸這樣的策略無(wú)疑給新進(jìn)入者帶來(lái)巨大壓力，如果沒(méi)有足夠的規模效應和成本管控，很容易陷入杯量和客單價(jià)兩難的困境。

以庫迪為例，根據業(yè)內人士的計算，每杯9.9元咖啡，毛利不到4塊，要達到門(mén)店盈虧平衡點(diǎn)，每天需要售出300杯左右，這樣每個(gè)月的現金流僅有900萬(wàn)，遠遠不能支撐快速擴張。

因此，庫迪必須依靠加快開(kāi)店速度才能獲得融資支持各項運營(yíng)，這也解釋了庫迪為什么在7月底喊出5000家門(mén)店的目標，因為不這樣做就無(wú)力填補資金缺口。

與此同時(shí)，超低價(jià)格讓庫迪的加盟商利潤微乎其微，回本無(wú)期，加盟意愿下降。

這讓庫迪面臨兩難：必須提價(jià)才能獲利，但提價(jià)則會(huì )降低杯量，削弱加盟吸引力。更要命的是，瑞幸推出的每周9.9元活動(dòng)讓庫迪無(wú)力再反擊，本來(lái)想通過(guò)新店促銷(xiāo)后提價(jià)獲利的加盟商，現在只能繼續陪跑價(jià)格戰。

這些新進(jìn)入者在快速擴張過(guò)程中，也曾暴露出許多加盟品牌共性的問(wèn)題，比如選址缺乏區域保護導致店間搶客，人員培訓不足使品控不穩定，全加盟模式下加盟商素質(zhì)參差，為節約成本出現諸多運營(yíng)亂象。

種種問(wèn)題疊加，擴張速度難免讓人擔憂(yōu)其管理水平匹配度。

總結

為何今天中國咖啡市場(chǎng)會(huì )聚焦在10-15元這個(gè)價(jià)格區間，消費者的選擇從星巴克轉向瑞幸、庫迪？這是因為廣大消費者對這個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品有需求，瑞幸抓住了這一機遇，用低價(jià)切入市場(chǎng)直接搶走了星巴克的份額。

同理，如果庫迪堅持打9.9元的價(jià)格戰，而瑞幸不作出應對，也極可能流失部分市場(chǎng)，這一戰無(wú)法避免。

咖啡市場(chǎng)本身進(jìn)入門(mén)檻確實(shí)不高，規模效應帶來(lái)的成本優(yōu)勢才是最重要的護城河，為消費者提供更實(shí)惠的產(chǎn)品，保證市場(chǎng)占有率。

隨著(zhù)瑞幸的最新業(yè)績(jì)亮相，以及新進(jìn)入者面臨的困境顯露，讓市場(chǎng)逐漸看清了這一點(diǎn)。單靠低價(jià)瘋狂開(kāi)店是遠遠不夠的，“價(jià)格戰”還得憑實(shí)力說(shuō)話(huà)。

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