前?言：

中國自古就有“志存高遠”的優(yōu)良傳統，一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢(mèng)想，是企業(yè)動(dòng)力之源泉。而一個(gè)社會(huì )的穩定經(jīng)濟增長(cháng)需要各個(gè)行業(yè)企業(yè)的支撐。一個(gè)企業(yè)指標一定是多元價(jià)值的，向外生擴張向內求生，始終保持企業(yè)不斷創(chuàng )新的生命力，唯有奮斗者不可辜負。

疫情三年結束，消費業(yè)正在從沖擊最嚴重的低谷階段逐步回暖。但隨著(zhù)購買(mǎi)力和主力消費群體的結構性改變，更多消費企業(yè)正在面臨新的挑戰，休閑男裝品牌七匹狼（002029.SZ）作為一家成立30余載、登陸A股市場(chǎng)近20年的男裝企業(yè)，近來(lái)不斷受到電商、疫情、消費人群變化等多重沖擊。相比于2015年至2019年的連續5個(gè)自然年度增長(cháng)，疫情以來(lái)的2020年至2022年，七匹狼實(shí)現營(yíng)業(yè)收入33.30億元、35.14億元和32.28億元；同比增幅分別為-8.08%、5.52%和-8.13%。

【資料圖】

如今隨著(zhù)外部環(huán)境的改善，七匹狼一季度業(yè)績(jì)正逐步明顯向好——2023年一季度的營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤分別為9.09億元、0.89億元，分別同比增長(cháng)了2.75%、96.63%。

與此同時(shí)，一些先前的轉型動(dòng)作也在悄然萌芽。作為站在疫情終結、消費復蘇新起點(diǎn)的品牌，?如何通過(guò)年輕化、無(wú)齡化的品牌轉型與重塑開(kāi)啟新的故事，?以及七匹狼品牌未來(lái)發(fā)展曲線(xiàn)思考。

帶著(zhù)這些問(wèn)題，華爾街見(jiàn)聞·信風(fēng)團隊試圖在與七匹狼董事長(cháng)周少雄的對話(huà)中尋找更多解答。

保持創(chuàng )新?，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值—構建大戰略導向和意義?

《華爾街見(jiàn)聞》:主力消費群體在改變，七匹狼的年輕化戰略進(jìn)展是怎樣的？

周少雄：這幾年通過(guò)一些年輕新品牌的探索，希望跟年輕人接觸。疫情之前，我們每年都參加米蘭的時(shí)裝周，我們嘗試用中國少數民族的著(zhù)裝、文化和當代時(shí)尚結合，推出七匹狼的狼圖騰時(shí)裝秀。我們曾經(jīng)把狼圖騰的產(chǎn)品賣(mài)到全世界幾十個(gè)國家的買(mǎi)手店中銷(xiāo)售。后來(lái)因為疫情這個(gè)項目沒(méi)有繼續，我們今年可能會(huì )重返國際舞臺。同時(shí)我們也在思考，七匹狼過(guò)去的休閑商務(wù)男裝如何通過(guò)翻新來(lái)和消費者交流。

這是一個(gè)戰略性大工程，必須要進(jìn)行品牌重塑和再定位，這里我們會(huì )聚焦七匹狼最早期成名的品類(lèi)優(yōu)勢，通過(guò)夾克品類(lèi)的重塑，渠道和消費場(chǎng)景的塑造，讓年輕人刷新對七匹狼夾克的認知。經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，我們的新老客戶(hù)類(lèi)型比較多，所以這里也需要去探索一種無(wú)齡化的產(chǎn)品結構。

《華爾街見(jiàn)聞》：無(wú)齡化并不容易，如果七匹狼將潮流、中年人、商務(wù)等過(guò)多標簽集于一身，是否擔心引發(fā)消費者對品牌的認知混亂？

周少雄：無(wú)齡化就是要在結構上做改變和重新定位。比如夾克外套更加向休閑化的方向發(fā)展，自然也就更加的無(wú)齡化了，而且這也并不會(huì )受到商務(wù)服裝標簽的場(chǎng)景限制，因為今天除了一些特定場(chǎng)景，多數人上班和休閑的服裝界限已經(jīng)正在被一點(diǎn)點(diǎn)打破了?；谶@個(gè)背景，我們通過(guò)聚焦七匹狼夾克體系的回歸來(lái)實(shí)現無(wú)齡化，仍然具有明顯的增長(cháng)潛力，因為只要出現了款式更新，就有可能帶動(dòng)新的消費，這是和傳統商務(wù)裝比較明顯的一個(gè)區別。所以我們說(shuō)要重新定位，但同時(shí)也不會(huì )違背之前的狼文化傳承，否則也會(huì )丟掉一部分熱愛(ài)七匹狼的老客戶(hù)。

此外，我們也探索了許多潮流產(chǎn)品，但這些領(lǐng)域的量都有天花板，本身是叫好不叫座的，更多成為了我們和年輕人和時(shí)尚的一種交流方式；同時(shí)我們也會(huì )對線(xiàn)下的門(mén)店形象進(jìn)行升級，讓年輕人感受到一個(gè)專(zhuān)業(yè)、科技且具有時(shí)代感的品牌展示空間。

《華爾街見(jiàn)聞》：這種形象升級涉及到具體的每一家門(mén)店嗎？

周少雄：會(huì )有節奏的一步步來(lái)。形象只是大家看到的，背后是品牌整體的戰略規劃及落地執行。

《華爾街見(jiàn)聞》：七匹狼這些年已經(jīng)在消費者心中形成了一些特定的坐標和標簽，比如中年、商務(wù)、夾克等，是否考慮過(guò)創(chuàng )設一個(gè)全新的品牌，以此改變市場(chǎng)對七匹狼的傳統刻板印象？

周少雄：我們更傾向于重塑七匹狼的品牌，而不是去盲目的創(chuàng )設一個(gè)新品。重塑品牌不是只有七匹狼才做，像巴黎世家、李寧、波司登這些品牌都通過(guò)重塑獲得了新生，一些品牌有了坐標定位不代表會(huì )一成不變。當然七匹狼一直都是多品牌集團?，旗下也有很多品牌，但目前更重要的還是凝聚足夠的力量來(lái)實(shí)現品牌的重塑。

《華爾街見(jiàn)聞》：你剛才說(shuō)品牌要煥新，市場(chǎng)中確實(shí)有一些品牌從原有定位做到了整體全新的維度，為什么有些品牌可以做到？

周少雄：首先肯定是企業(yè)家的決心，“因為相信， ?所以看見(jiàn)”。相信自己， 我覺(jué)得是很重要。第二是你有沒(méi)有資源，雖然你有這個(gè)自信，但是你的資源已經(jīng)過(guò)去了，光有信心也比較難。?在逆周期中培養向內的生長(cháng)的能力，贏(yíng)得發(fā)展先機，從而迎來(lái)復蘇之后的快速崛起。

《華爾街見(jiàn)聞》?: 現在最讓你焦慮的因素可能是什么？

周少雄：整個(gè)市場(chǎng)和消費社會(huì )都在迭代轉型，無(wú)論是科學(xué)技術(shù)，環(huán)境變化，人文文化，都是動(dòng)態(tài)的，所以今天我們每個(gè)企業(yè)核心競爭力也變得動(dòng)態(tài)和綜合化。戰略是導向，創(chuàng )新是核心，管理是基礎，?從容應對周期的沖擊，客觀(guān)地看待周期，?找到正確明確的發(fā)展戰略方向。?現在戰略選擇很明確了，?就沒(méi)啥可焦慮的了。?我們目前的焦慮來(lái)源于人才勝任力。

《華爾街見(jiàn)聞》?: 對于消費復蘇，你的感受是什么？

周少雄：我們認為整個(gè)今年的消費肯定是回暖的，?因為所謂的商業(yè)消費靠的就是人流，人開(kāi)始流動(dòng)了，生意能不上來(lái)嗎？應該說(shuō)還是可以比較樂(lè )觀(guān)的。

客觀(guān)地看待資本，回到核心本質(zhì)—將自身的產(chǎn)業(yè)帶向世界，參與世界時(shí)尚競爭與社會(huì )共行

《華爾街見(jiàn)聞》：重塑品牌是需要資金投入的，但歷史上七匹狼只進(jìn)行過(guò)兩次募資，距離上一次已有10年之久，為什么不考慮借助資本市場(chǎng)來(lái)擴大發(fā)展？

周少雄：資本市場(chǎng)是很現實(shí)的，不要覺(jué)得這不是一個(gè)你想怎么用就可以隨便怎么用的市場(chǎng)，投資者是要講回報的。過(guò)去募資后可以用來(lái)擴張門(mén)店，但回頭來(lái)看盲目擴張門(mén)店不是價(jià)值回報的最大化方式，不是因為你買(mǎi)了店鋪就能賺錢(qián)；相反你品牌強大了，渠道自然找你合作。過(guò)去是有想過(guò)通過(guò)擴張門(mén)店來(lái)占據流量更好的線(xiàn)下市場(chǎng)，但從長(cháng)期角度看，還是需要靠品牌經(jīng)營(yíng)和管理能力的的提升來(lái)實(shí)現，門(mén)店并不是核心。做品牌也是要講邏輯方法和系統思維的，我們的主要資產(chǎn)和現金是不差的。

在投資方面，我們之前也做過(guò)一些嘗試，比如探索購買(mǎi)一些年輕品牌，但后來(lái)發(fā)現這并不是那么容易，它需要一個(gè)團隊的有效裂變，不是說(shuō)做就可以做。所以我們意識到企業(yè)發(fā)展，想從單一品牌做到多品牌，需要強化組織能力的建設，所以我們目前也更多的從頭開(kāi)始，回到組織建設上來(lái)，將自身的核心業(yè)務(wù)做好。

2023年，我們很有信心能夠打出轉型的第一聲。我們要把商業(yè)模式重塑起來(lái)，把組織能力、賦能平臺做起來(lái)，如此才能成為真正的多品牌集團。資本平臺永遠是錦上添花的助力，只有將自身管理做好，再借助資本市場(chǎng)的融資功能來(lái)擴張，才會(huì )達到如虎添翼的效果。

《華爾街見(jiàn)聞》：七匹狼曾成立七尚投資做了一些投資，后來(lái)可能因為疫情或者其他原因停掉了，還有可能重啟嗎？

周少雄：我們還是要加強團隊組織建設，積累力量再做投資。其實(shí)上也沒(méi)真正停掉，只是說(shuō)我們在這方面相對保守，我們過(guò)去確定的是以核心品牌為底層，再以投資作為驅動(dòng)來(lái)互相影響。但是投資的驅動(dòng)必須要有組織保障，購買(mǎi)的品牌要有人去做, 要有體系保障，體系建設不是一天建立起來(lái)的，需要不斷的打磨、試錯，讓制度來(lái)驅動(dòng)發(fā)展，而不是依賴(lài)老板的敏銳度去推動(dòng)。在做好前面幾個(gè)重要的事情之前，我們不會(huì )去盲目的驅動(dòng)。

《華爾街見(jiàn)聞》：投資的選擇上，更看重協(xié)同性還是財務(wù)性，會(huì )謀求控股嗎？

周少雄：是要控股的。我們的投資基本都屬于看重協(xié)同性的戰略布局，如果僅僅是財務(wù)投資的話(huà)，就不會(huì )考慮放在七匹狼上市公司體內了。在七匹狼集團（七匹狼控股股東），我們有專(zhuān)門(mén)的投資機構在做財務(wù)投資，但七匹狼的動(dòng)作更多還是在謀求自身主營(yíng)業(yè)務(wù)的一個(gè)可持續發(fā)展，我們還是希望能夠將自身的產(chǎn)業(yè)帶向世界，參與世界時(shí)尚的競爭。

《華爾街見(jiàn)聞》：A 股市場(chǎng)、港股市場(chǎng)都會(huì )強調ESG （環(huán)境、責任和治理）這塊，你如何理解公司以及企業(yè)家社會(huì )責任？

周少雄：社會(huì )責任是未來(lái)的一個(gè)核心趨勢，?企業(yè)公民跟整個(gè)的社會(huì )責任是息息相關(guān)的。企業(yè)家要不斷進(jìn)步，?他的榮譽(yù)感和責任感就是要為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。一開(kāi)始的價(jià)值創(chuàng )造可能就是創(chuàng )造更多的社會(huì )財富和就業(yè)崗位，但未來(lái)會(huì )有更高追求，不同企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值也不一樣。比如像我們在時(shí)尚領(lǐng)域，創(chuàng )造價(jià)值對我們來(lái)說(shuō)就是提供更舒適、更自然、更有價(jià)值的好產(chǎn)品。

以國際視角時(shí)尚文化驅動(dòng)，堅持品牌長(cháng)期主義—長(cháng)期看市場(chǎng)看需求，穿越產(chǎn)業(yè)周期，跨過(guò)產(chǎn)品周期?

《華爾街見(jiàn)聞》?: 七匹狼之前收購了卡爾·拉格斐這個(gè)知名輕奢品牌的國內市場(chǎng)，目前團隊是原有的，還是組建了新團隊？

周少雄：在原有團隊上進(jìn)行了改造，相當于經(jīng)過(guò)了我們的重建，當然它原來(lái)的團隊也不錯。它目前有歐洲和美國公司，現在整個(gè)歐洲地區被美國公司收了，但團隊仍然是歐洲團隊、美國團隊分開(kāi)管理，因為不同市場(chǎng)文化不同，歐洲的團隊仍然是這個(gè)品牌的風(fēng)向標，而他們每年發(fā)布的新品也都是共享的。?我們的設計師會(huì )與他們（歐洲團隊）無(wú)縫鏈接的溝通，整個(gè)操作是全球化的。當然中國市場(chǎng)的策劃和規劃主要是以我們?yōu)橹鳌?/p>

《華爾街見(jiàn)聞》：完成卡爾·拉格斐收購后的這幾年品牌運營(yíng)成果，你是否滿(mǎn)意？

周少雄：品牌肯定是需要一定本土市場(chǎng)磨合。我們一開(kāi)始對女裝還是有陌生感的，所以需要從頭開(kāi)始，重建供應鏈和人才體系，這并不是立刻就能跑出來(lái)的。我們還要不斷和歐洲等國際市場(chǎng)交流，所以這幾年我們付出了不少代價(jià)，但好的來(lái)說(shuō)就是我們已經(jīng)實(shí)現了正向發(fā)展，未來(lái)的發(fā)展速度應該會(huì )更快。

《華爾街見(jiàn)聞》：母品牌會(huì )有進(jìn)一步的出?？紤]嗎？

周少雄：目前在重塑階段，還不會(huì )想那么多，這些事都是水到渠成的，當你東西做的足夠好的時(shí)候，市場(chǎng)就會(huì )認可你，包括海外市場(chǎng)；時(shí)尚和產(chǎn)品力是沒(méi)有國界的，雖然保護主義近年來(lái)在抬頭，但對消費品的影響并不大。

《華爾街見(jiàn)聞》?: 你認為現在很多服裝走國潮路線(xiàn)是一種捷徑嗎？

周少雄：國潮在流行，而大家都想取巧，希望搭順風(fēng)車(chē)，這是自然而然的一種現象。會(huì )不會(huì )成功呢？有，但都是鳳毛麟角。

你得去思考什么才叫國潮，而不是把過(guò)去中國所有的文化張冠李戴了就叫國潮，很多時(shí)候把一些傳統的東西進(jìn)行現代式的混搭，不是國潮。真正的國潮會(huì )有個(gè)過(guò)程，如果光突出潮，他就流行一?會(huì )，容易看膩，還是得有自己內在的東西。有一些人挖掘的中國傳統技藝和文化，用當代的手法去表達它，創(chuàng )造了一個(gè)新品類(lèi)、新賽道，這個(gè)我們是認同的。本質(zhì)上還是要把產(chǎn)品做好。要把自己的產(chǎn)品在國際的同行中做到真實(shí)化，而不僅是靠一個(gè)機會(huì )主義搭上便車(chē)。

我更堅信品牌需要擁有長(cháng)期主義和創(chuàng )新精神，以及文化自信，與時(shí)俱進(jìn)滿(mǎn)足社會(huì )需求，長(cháng)期還是看市場(chǎng)，看需求，先夯實(shí)基礎，等待時(shí)機，穿越產(chǎn)業(yè)周期，跨過(guò)產(chǎn)品周期。

《華爾街見(jiàn)聞》?: 您更擔心消費不足還是市場(chǎng)競爭太激烈？

周少雄：首先來(lái)講是競爭，還有就是消費者認知，現在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)整合營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代，是講協(xié)同作戰的，這就很考驗我們公司團隊的協(xié)同性、組織的靈活性。這些都會(huì )帶來(lái)整個(gè)管理方式的變革，這都是我們的挑戰。所以我們的挑戰更多不是外部，而是來(lái)源于內部。

《華爾街見(jiàn)聞》： 未來(lái)， 最重要的是把什么事做好？

周少雄：疫情結束了，預期明確了。在疫情期間，我們防范著(zhù)很多不確定性，比如要減預算、要減少推廣?投入，這時(shí)候就算發(fā)力線(xiàn)下的投產(chǎn)計劃，發(fā)力供應鏈研發(fā)也是力氣打在了棉花上。但現在預期確定了，我們可以按照戰略布局去走。

整個(gè)宏觀(guān)環(huán)境來(lái)講，外部環(huán)境雖然存在一定的不確定因素，但我們已經(jīng)看到國家釋放了明確的穩增長(cháng)信號，目前只要跟著(zhù)政府的規劃走，企業(yè)家得看得見(jiàn)事物的本質(zhì)，看得見(jiàn)事物的規律，看得見(jiàn)政策支持，關(guān)于這點(diǎn)，我們很有信心。

風(fēng)險提示及免責條款 市場(chǎng)有風(fēng)險，投資需謹慎。本文不構成個(gè)人投資建議，也未考慮到個(gè)別用戶(hù)特殊的投資目標、財務(wù)狀況或需要。用戶(hù)應考慮本文中的任何意見(jiàn)、觀(guān)點(diǎn)或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。

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